La question de la modernisation du waqf à Maurice s’inscrit dans un contexte institutionnel et sociologique particulier. Contrairement aux pays islamiques où le waqf est intégré dans l’appareil étatique ou placé sous l’autorité d’un ministère des affaires religieuses, Maurice est un pays séculier, pluraliste et multiconfessionnel. Dans ce contexte particulier de cohabitation entre plusieurs religions, le waqf représente un mécanisme de don et de dévouement qui a su trouver sa place sans chercher à s’imposer. Le waqf à Maurice est une institution ancienne, reconnue légalement à travers le Waqf Act de 1941 et les
Regulations qui l’accompagnent, et administrée par un organe statutaire : le Waqf Board of Commissioners.
Le Board, tel qu’il existe aujourd’hui, est avant tout un organe de supervision. Son mandat est clair : enregistrer les waqf, veiller à la conformité juridique, protéger les biens dédiés et garantir que les intentions des fondateurs (waqif) sont respectées. Il n’a jamais été question, ni dans la loi ni dans la pratique, que le Board joue un rôle autre que celui d’un régulateur. Cette précision est essentielle, car elle conditionne toute réflexion sur la modernisation du waqf à Maurice. Le Board n’est pas un opérateur, un gestionnaire de projets, un investisseur ou un développeur de plateformes numériques. Il est un garant institutionnel, chargé de préserver l’intégrité du système waqf et d’assurer que les biens dédiés ne sont ni détournés ni dilapidés.
Cette réalité soulève une question centrale : comment moderniser le waqf sans transformer le Board en une institution aux fonctions multiples, cumulant supervision, gestion, investissement, innovation technologique et développement social ? Une telle concentration de rôles créerait des conflits d’intérêts, affaiblirait la gouvernance et exposerait le Board à des critiques de partialité ou de politisation. La modernisation du waqf à Maurice doit donc reposer sur une distinction claire entre supervision et opérationnalisation. Le Board peut renforcer son rôle de régulateur, mais il ne doit pas devenir l’acteur principal de la mise en œuvre des projets waqf.
Pour comprendre les enjeux, il faut examiner les propositions souvent avancées dans les débats contemporains : digitalisation, plateformes de micro-dons, utilisation des technologies modernes, création de fonds d’investissement, développement de projets sociaux structurés, professionnalisation des
administrateurs des waqfs (mutawallis). Chacune de ces propositions est pertinente, mais chacune implique des activités opérationnelles qui dépassent le mandat du Board. Une plateforme numérique exige des compétences techniques, une maintenance continue et une équipe dédiée ; un fonds d’investissement requiert une gestion professionnelle, une régulation financière stricte et une gouvernance indépendante alors que des projets sociaux structurés nécessitent des équipes de terrain, des partenariats institutionnels et des mécanismes d’évaluation. Le Board, en tant qu’organe statutaire, n’a ni la vocation ni la capacité d’assumer ces fonctions.
La solution la plus réaliste consiste à construire un écosystème institutionnel autour du Board, composé d’entités spécialisées, chacune dotée d’un mandat précis. Le Board resterait l’autorité centrale, mais il travaillerait avec des structures opérationnelles indépendantes, capables de gérer les projets, les investissements et les plateformes numériques. Cette articulation permettrait de préserver la neutralité du
Board tout en ouvrant la voie à une modernisation ambitieuse. Dans ce modèle, le Board pourrait assumer un rôle de normalisation et de certification. Il établirait des standards de gouvernance, définirait des exigences de transparence, publierait des lignes directrices pour la gestion des biens waqf et certifierait les entités opérationnelles qui respectent ces normes. Il deviendrait ainsi un garant de la qualité institutionnelle, sans se substituer aux acteurs chargés de la mise en œuvre.
La digitalisation illustre parfaitement cette nécessité de séparation des rôles. Une plateforme numérique dédiée au waqf qui permettrait les micro-dons, la traçabilité des transactions et la publication en temps réel des états financiers, ne peut être développée et gérée directement par le Board. Une telle plateforme exige des compétences techniques, une équipe dédiée, une maintenance continue et une capacité d’innovation que le Board, en tant qu’organe statutaire, ne possède pas. En revanche, le Board peut définir les normes de transparence, exiger l’utilisation de technologies modernes pour garantir la traçabilité, et certifier les plateformes qui respectent ces standards. Cette approche permet de concilier innovation technologique et respect du mandat institutionnel.
La dimension financière soulève un défi similaire. La création d’un Waqf Investment Fund, géré selon les principes de la finance islamique, pourrait transformer le waqf en un instrument de développement durable. Mais un tel fonds doit être géré par des professionnels, soumis à la régulation financière nationale et doté d’une gouvernance indépendante. Le Board ne peut pas devenir gestionnaire de fonds sans compromettre son rôle de superviseur. En revanche, il peut définir les critères de conformité, exiger des audits réguliers, et certifier les fonds qui respectent les principes du waqf. Cette séparation entre supervision et gestion est essentielle pour éviter les conflits d’intérêts et garantir la crédibilité du système.
La question de l’alignement sur les priorités nationales mérite également d’être clarifiée. Le waqf, dans son essence, est un mécanisme de solidarité ouvert à tous. Historiquement, il a financé des hôpitaux, des écoles, des infrastructures publiques et des programmes sociaux accessibles à l’ensemble de la population. À Maurice, le waqf peut contribuer à des domaines tels que la santé, l’éducation, l’innovation ou la lutte contre la pauvreté. Mais cette contribution doit être organisée par des entités opérationnelles, non par le Board lui-même. Le Board peut encourager ces initiatives, mais il ne peut en être l’opérateur. Cette distinction est essentielle pour préserver l’équilibre institutionnel dans un pays comme Maurice.
Enfin, la modernisation du waqf exige une professionnalisation des acteurs. Les administrateurs des waqfs (mutawallis) doivent être formés à la finance islamique, à la gestion des investissements, à la gouvernance moderne et à l’évaluation de l’impact social. Le Board peut jouer un rôle dans la définition des standards de formation, mais il ne peut devenir un centre de formation à part entière. Des institutions éducatives, des ONG spécialisées ou des partenariats internationaux doivent assumer cette fonction.
Ainsi, la transformation du waqf à Maurice ne consiste pas à élargir indéfiniment le mandat du Waqf Board of Commissioners, mais à construire un écosystème cohérent où le Board assume son rôle de superviseur, tandis que des entités spécialisées prennent en charge les activités opérationnelles. Cette approche permet de concilier innovation, professionnalisation et respect du cadre institutionnel mauricien.
Elle offre une voie réaliste pour faire du waqf un instrument de développement durable, capable de contribuer à la cohésion sociale et au bien-être national, tout en respectant pleinement la nature séculaire et pluraliste du pays.
Par Iqbal Jhumka
